Samenvatting van het boek – Het Verhaal

De 5 frustratie van teamwork is geschreven in verhaalvorm, wat het boek heel vlot leesbaar maakt. In de eerste 162 bladzijden van het boek vertelt Lencioni het verhaal van Catherine, de nieuwe CEO van een slabakkend high-tech bedrijf in Silicon Valley, die in haar nieuwe organisatie wordt geconfronteerd met een dysfunctioneel management team. Tijdens de eerste weken bij haar nieuwe werkgever observeert ze de mensen die deel uitmaken van dat team, en stelt enkele typische symptomen en gedragingen vast die nefast zijn voor een goede teamwerking. Stap voor stap vormt ze de groep tot een hecht team. Haar aanpak is gebaseerd op een groepsdynamiek die wordt weergegeven in volgende driehoeken:

De linker driehoek geeft aan wat je moet trachten te realiseren in het team, de rechter driehoek geeft weer wat het tegengestelde is, en het negatieve effect dat dat heeft op het team. De driehoek moet van onder naar boven worden geïnterpreteerd:

Vertrouwen

Voor een goede teamwerking moeten alle teamleden elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uitspreken, omdat ze niet zeker zijn of iedereen wel positieve intenties heeft. In teams zonder vertrouwen worden deelnemers b.v. als eens belachelijk gemaakt omwille van wat ze zeggen, in teams met vertrouwen bestaat dat niet.
Vertrouwen hebben in elkaar betekent dat je je kwetsbaar kan opstellen in het team, want je wordt gerespecteerd. Het omgekeerde is nefast voor een team: wanneer teamleden zich onkwetsbaar opstellen, een schild hooghouden, afstand houden, dan wordt teamwork onmogelijk gemaakt.
Hoe je vertrouwen kan brengen in een team? Door persoonlijke details te delen (b.v. uit je jeugd) of door in de groep feedback sessies te houden waarbij iedereen zijn of haar sterkste en zwakste punt vertelt, en de anderen daarop reageren.

Conflicten

Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uitspreken, hun mening zeggen, of anderen uitdagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.
Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk, er zijn ogenschijnlijk geen problemen. Maar dat is bedrog, omdat niemand bereid is om de problemen te benoemen, te bespreken en ze op te lossen. Teammeetings waarin niet wordt gediscussieerd, waarin conflicten worden vermeden, zijn niet productief.

Betrokkenheid

De volgende trap in de driehoek is betrokkenheid. Wanneer alle teamleden bereid zijn om deel te nemen aan de discussies (zie vorige trap) ontstaat er betrokkenheid. Wanneer alle teamleden voelen dat ze hebben bijgedragen aan de besluitvorming, zullen ze veel meer betrokken zijn bij de uitvoering ervan, zelfs als de beslissing niet overeenkomt met hun mening. Betrokkenheid creëert duidelijkheid: duidelijke conclusies, duidelijke doelen.
Het omgekeerde leidt tot onduidelijkheid. Wanneer teamleden zich niet betrokken voelen, leidt dat tot vage afspraken en doelstellingen, waar niemand zich bijgevolg achter schaart. Kenmerkend voor dit soort teams is dat aan het einde van de teammeeting het niet duidelijk is of er nu wel of niet iets is afgesproken of wie juist wat gaat doen.

Verantwoordelijkheid

Pas wanneer al het vorige aanwezig is in een team, kan iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen, en, wat belangrijker is, kan iedereen de anderen aanspreken op de genomen verantwoordelijkheid. Dat is niet evident. Alle teamleden in een team zijn gelijkwaardig, er is geen hiërarchie. Dus met welk recht zou het ene teamlid het andere erop mogen wijzen wanneer die iets doet dat tegen de afspraken ingaat, of tegen het vooropgestelde doel? En toch is dat juist nodig om een team een topprestatie te laten neerzetten. Het omgekeerde zijn teamleden die niet doen wat ze hebben beloofd, die hun doelstellingen niet halen, hun werk niet leveren. Het is duidelijk dat dat snel tot ongenoegen en frustratie leidt in een team.

Resultaten

Aan de top van de driehoek staan de resultaten. Dat zijn de beoogde resultaten voor heel het team. Het zijn de doelstellingen waarover iedereen het eens is. Maar het belangrijkste is: het zijn de resultaten waarvoor elk lid van het team zich mee zal inzetten. In een managementteam b.v. betekent dit dat elk teamlid zich zal bekommeren om de vooropgestelde marketingdoelstellingen, of kostendoelstellingen, ook als is de verantwoordelijkheid daarvan belegd bij een van de leden.
Het tegenovergestelde leidt tot teams waarvan de leden hun individuele prestaties en resultaten belangrijker vinden dan het resultaat van de groep, dat zijn de teams waarin ego’s belangrijker zijn dan de groep zelf. Tot zover de 5 lagen van de driehoek. Het verhaal geeft ook aan welke drempels en tegenslagen Catherine te verwerken krijgt in haar pogingen om van haar managementteam een hecht team te maken.

De methode

In de laatste 27 bladzijden van het boek licht Lencioni de methode toe. Dit deel van het boek is een handig naslagwerk voor wie de aanpak wil toepassen. Het bevat een gedetailleerde beschrijving van de concepten, voorbeelden van assessments, voorbeelden van goed en slecht teamgedrag, en tips voor de teamleider. Een aanrader!

De 5 frustraties van teamwork, Hoe je ervoor zorgt dat samenwerken leuk blijft, Patrick Lencioni, Business Bibliotheek, ISBN 978-90-470-0196-6 – Oorspronkelijke titel: The Five Dysfunctions of a Team Voor jou gelezen en samengevat door:

Marc Vanderheyden, Managing Partner van Spikes N.V.
E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be of communication@spikes.be
Twitter: @mceev11 of @spikesnv
LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/
Website Spikes: http://www.spikes.be